鐵索連環：用專利控制產業鏈的上下游

近期，中共中央國務院印發《知識產權強國建設綱要（2021-2035年）》的新聞上了新聞聯播，給從業者打了一劑強心針。

在文件中，有“知識產權市場價值進一步凸顯”、“打通知識產權創造、運用、保護、管理和服務全鏈條”、“專利密集型產業增加值占GDP比重達到13%”和“知識產權實用年費進出口額達到3500億元”等字眼。

無一例外，都指向“專利轉化”。

專利轉化的概念，通俗地講，就是通過出售、許可和維權等方式，將專利變現。

既然專利轉化與金錢有關，僅從專利和技術的角度解釋概念，是無法說清的，還需結合商業的角度。

沒有商業作為指導的專利，就像沒有方向盤的汽車，引擎再強勁，也無法到達目的地。

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對于創新型公司，公司運轉主要靠兩個輪子：一個輪子是商業模式，另一個輪子是技術創新。

兩者相輔相成，相互促進：商業模式為技術造血，為技術創新提供必要的資源；技術創新為商業加碼，進一步滿足消費者需求。

如何解開專利轉化這道題？題眼就是商業模式。

關于商業模式的解釋眾說紛紜，從實踐效果而言，與專利緊密結合程度較高的當屬“魏朱商業模式”。

該理論由北京大學匯豐商學院教授魏煒和清華大學經濟管理學院公司金融學教授朱武祥教授共同提出，他們在長期的研究中發現，商業模式是個生態系統，系統里的各要素相互影響，主要要素包括定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值。

筆者按照自己的理解，做個翻譯。

所謂定位，就是企業選擇做產品？做服務？還是兩者都有？

所謂業務系統，就是企業如何選擇合作伙伴？或者，以何種方式與合作伙伴合作？

所謂盈利模式，就是企業如何賺錢，如何花錢？

所謂關鍵資源能力，就是企業如何搜集和建立企業經營所需的資源和能力？

所謂現金流結構，就是企業如何持續造血？

所謂企業價值，就是企業如何變得更值錢？

在前文中，我們已經講解了“定位”。詳情可看，連新聞聯播都強調的“專利轉化”，應該怎么做？

今天我們就來講業務系統。

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所謂業務系統，就是企業如何選擇合作伙伴，或者選擇何種方式與企業伙伴合作。

以美國物流大鱷UPS和東芝電腦的合作為例。

在以前，東芝電腦的售后是這樣做的：用戶先將電腦寄到維修網點，維修網點可以馬上解決小問題，但如果是換主要配件等大問題，需要發回工廠維修，中間任何環節的物流均由UPS負責。電腦在維修過程中被反反復復地運輸，所以維修時間非常長，運氣好的客戶10天內就能修好。

顯然這低效的服務是無法適應日益劇烈的市場競爭。于是，東芝做了個大膽的決定，拍拍UPS的肩膀，拜了把子：“小U啊，你這整天送貨也怪累的。要不售后的這攤活你也接了吧，大哥不會虧待你的！”

UPS也很仗義，二話不說建立了個維修基地，每月給東芝修大概8000部電腦。UPS與東芝的合作更緊密了，不單是給東芝送貨，還給它維修。在UPS的幫助下，東芝的售后時間從至少10天，縮短到36小時。

UPS與東芝的合作是雙贏典范：UPS有了更多業務，東芝提高了服務效率。

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UPS從給東芝送貨，到給東芝維修，顯然兩者的關系更加緊密了。有沒有其他方式，也能讓大家從陌生人變成綁在一條船上的生死伙伴呢？

有，專利就是其中一個答案！

假設你是“共享單車”的開山鼻祖，除了堤防抄襲者，如何控制住產業的上下游，不被卡脖子？

作為共享單車的運營商，你的上游是服務器的制造商，下游是車載終端和消費者。

面對服務器的供應商，你怕不怕看到你火爆的需求，制造商漫天要價？

面對車載終端的供應商，你怕不怕下游把技術提供給競爭對手？

害人之心不可有，防人之心不可無。杞人憂天，不如踏實做好保護的工作。

除了將共享單車系統的整體做個專利限制同為運營商的對手，還可以分別在“服務器端”、“車載終端”和“用戶終端”做好專利布局。

針對服務器廠商，服務器只要應用于共享單車，就算侵權。

針對車載終端廠商，車載終端只要應用于共享單車，就算侵權。

專利的維權對象從共享單車的運營商，覆蓋到整個產業鏈的上下游。